在當(dāng)前激烈的市場競爭中，生產(chǎn)設(shè)備穩(wěn)定高效地運(yùn)行，是企業(yè)提質(zhì)、降本、增效的有效手段。

蒙娜麗莎集團(tuán)廣蒙基地動力設(shè)備部經(jīng)理陳紅德，以其對日式精細(xì)化管理的深刻洞察，精準(zhǔn)切中傳統(tǒng)設(shè)備管理”救火式維修、人機(jī)脫節(jié)”的痛點(diǎn)，深入踐行全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）模式，為我們呈現(xiàn)了一場從思想破局到效能躍升的生動實(shí)踐。陳紅德和他團(tuán)隊(duì)的成績，核心在于把握了TPM的精髓——“全員參與、預(yù)防為主”。陳紅德深知，設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行非維修部門一己之責(zé)，必須撬動操作工這一最了解設(shè)備的群體。通過組織保障、思想動員與實(shí)實(shí)在在的激勵（如縮短工時(shí)、計(jì)件考核），他成功將操作工轉(zhuǎn)化為設(shè)備維護(hù)的“第一道防線”，建立起“清掃-點(diǎn)檢-自主維護(hù)”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這不僅是管理模式的轉(zhuǎn)變，更是生產(chǎn)文化與責(zé)任意識的深刻重塑。推行TPM后廣蒙基地成效顯著：從拋光打包線的效率躍升到噴墨機(jī)故障率大幅下降，再到釉料環(huán)節(jié)消耗銳減……一個個關(guān)鍵工序的瓶頸被精準(zhǔn)突破，成為集團(tuán)內(nèi)“低庫存、高周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流充沛”的鮮活注腳。這背后，是651次小組活動、4332項(xiàng)改善、766個優(yōu)秀案例的持續(xù)積累，是數(shù)字背后凝聚的汗水與智慧。陳紅德和他團(tuán)隊(duì)的探索并未止步于TPM，他們敏銳地將TPM融入集團(tuán)精益管理大局，并著眼于未來。通過“新老結(jié)合”的人才培養(yǎng)機(jī)制，既傳承了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又注入了創(chuàng)新活力；通過擁抱數(shù)字化、智能化趨勢，推動設(shè)備管理向更高水平持續(xù)精進(jìn)。陳紅德和他工友們的故事，是“精益思想”落地生根的典范。它有力地證明：以全員參與為基石，以預(yù)防性維護(hù)為利刃，不僅能有效化解“救火”困局，更能驅(qū)動設(shè)備效能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，為企業(yè)構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的核心競爭力。其經(jīng)驗(yàn)，值得集團(tuán)各生產(chǎn)基地參考與借鑒。

思想破局，體系筑基，力推TPM化解“救火”困局

2018年8月，陳紅德進(jìn)入蒙娜麗莎集團(tuán)，成為廣蒙基地動力設(shè)備部的設(shè)備經(jīng)理。在東芝家電多年的工作經(jīng)歷，使他感受到日資企業(yè)與民營企業(yè)在設(shè)備管理上完全是兩種模式，前者系統(tǒng)、精細(xì)、高效，后者簡單、粗放、隨意。經(jīng)過一段時(shí)間的觀察和積累，陳紅德心中更加有底了，他發(fā)現(xiàn)雖然廣蒙基地在生產(chǎn)管理中6S做得非常扎實(shí)，但在設(shè)備管理上還有很大的提升空間。尤其是陶瓷廠的生產(chǎn)設(shè)備，工序多、穩(wěn)定性要求高，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會影響到整條生產(chǎn)線的產(chǎn)出率，設(shè)備維修人員整天忙于救火式的維修，效果卻并不理想。副總裁劉一軍一直希望引入新的管理模式，改變設(shè)備管理中的痛點(diǎn)，陳紅德找機(jī)會匯報(bào)了自己的想法，想在設(shè)備管理中引入TPM管理體系。劉總肯定了他的想法，希望他大膽嘗試，最大限度提高設(shè)備的運(yùn)行效率和穩(wěn)定性。TPM的核心是全員參與。一臺設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量好不好，哪里存在故障隱患、什么時(shí)候需要維修保養(yǎng)，事實(shí)上天天使用這臺設(shè)備的操作工最清楚。但如果要操作工加入到設(shè)備運(yùn)行的日常維護(hù)中來，無疑會增加他們的工作量。這，是擺在陳紅德和他同事們面前的第一道難題。“推行TPM，必須多部門聯(lián)動，團(tuán)結(jié)協(xié)作，齊心協(xié)力，才能取得一定的成效”。陳紅德說，為了從根本上調(diào)動大家的積極性，公司一方面由車間主任擔(dān)任各工序TPM管理小組組長，加強(qiáng)組織保障，自上而下進(jìn)行推動；另一方面開展對基層員工的培訓(xùn)、宣講與激勵，讓參與者都能從推行TPM的過程中得到好處。“以前設(shè)備壞了，操作工要等設(shè)備維修人員修好設(shè)備后再作業(yè)，推行TPM后，設(shè)備故障率降低了，操作工干完活就可以按時(shí)下班，不用再等待，這對他們而言，工作時(shí)間縮短了，就是實(shí)實(shí)在在的好處”。做通了大家的思想工作，陳紅德開始和同事們以設(shè)備6S為引導(dǎo)，一步步推行設(shè)備管理TPM。第一步，從清掃、清潔設(shè)備開始，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，定時(shí)清除設(shè)備上面的灰塵、油污等，使設(shè)備保持干凈、整潔的工作狀態(tài)；第二步，通過培訓(xùn)，讓操作工掌握簡單的設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)的基本技能，了解設(shè)備的故障點(diǎn)，比如哪里漏油了、哪里需要更換配件了，簡單的故障，由操作工自己完成，復(fù)雜的問題由維修工專業(yè)處理。就這樣，TPM在廣基地一步步推行開來，得到越來越多員的理解和支持。

瓶頸攻堅(jiān)，效能躍升關(guān)鍵工序TPM實(shí)踐樹立標(biāo)桿

拋光線和打包線是設(shè)備故障率較高的一個工序。以往，拋光打包工序的操作工實(shí)行計(jì)時(shí)制，工作期間設(shè)備運(yùn)行情況跟他們關(guān)聯(lián)度不大。實(shí)行TPM后，工序的考核也會變成計(jì)件制，如果工作期間設(shè)備故障頻發(fā)，就會影響大家的收入，因此，操作工參與TPM的積極性非常高，大家特別注重設(shè)備運(yùn)行的效率和穩(wěn)定性，一旦有什么預(yù)警，都會第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并加以處理，并日漸形成了操作、維修、養(yǎng)護(hù)一體的設(shè)備管理體系。公司領(lǐng)導(dǎo)也和人力資源部一起，因勢力導(dǎo)，對優(yōu)秀員工給予一定的獎勵，從而大幅提高了設(shè)備的運(yùn)行效率。2024年，結(jié)合集團(tuán)精益重點(diǎn)項(xiàng)目攻關(guān)，瞄準(zhǔn)六車間拋光工序，成立了由拋光車間、品質(zhì)部、動力設(shè)備部、人力資源管理部為攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目小組，四方同舟共濟(jì)，協(xié)作共創(chuàng)佳績。拋光車間負(fù)責(zé)拋光效率提升，班級PK落實(shí)和設(shè)備改善、技改方案落地；動力設(shè)備部負(fù)責(zé)項(xiàng)目統(tǒng)籌，技能培訓(xùn)，設(shè)備TPM推進(jìn)，設(shè)備改善和技改方案論證；品質(zhì)部負(fù)責(zé)打包效率提升、工資改革制度的落實(shí)和減員增效的實(shí)施；人力資源管理部負(fù)責(zé)人員效率的提升和項(xiàng)目關(guān)鍵事項(xiàng)、機(jī)制、活動的計(jì)劃與落地。經(jīng)過3個階段、7個步驟的處理和改善，最終取得顯著的成效，在項(xiàng)目投入0費(fèi)用的情況下，拋光轉(zhuǎn)產(chǎn)效率提升43%，單次轉(zhuǎn)產(chǎn)平均減少約100分鐘，拋光線每小時(shí)產(chǎn)能提升約6%，全年綜合經(jīng)濟(jì)效益達(dá)310萬元。該項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)公司年度“精益求精獎”，陳紅德代表項(xiàng)目組在集團(tuán)年終酒會上進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)分享，受到與會者的高度評價(jià)。噴墨機(jī)是釉線當(dāng)中最關(guān)鍵的設(shè)備之一，經(jīng)常出現(xiàn)噴頭堵塞、拉線、滴墨等故障和缺陷。一旦出現(xiàn)這類事故，就會嚴(yán)重影響到產(chǎn)品質(zhì)量，造成極大的經(jīng)濟(jì)損失。為了提高設(shè)備運(yùn)行率，降低此類問題的發(fā)生，成立了專門的噴墨機(jī)TPM管理小組，在陳紅德和同事們的努力下，強(qiáng)化了對各類故障的預(yù)警制度，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。他們還制作了一些專用的清潔工具，對操作工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提升他們對常見問題的處理能力。與此同時(shí)，將生產(chǎn)作業(yè)、維修、養(yǎng)護(hù)等各個環(huán)節(jié)、模塊都盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，最大限度減少各類生產(chǎn)波動和異常。通過實(shí)施噴墨機(jī)的TPM管理，噴墨機(jī)設(shè)備故障率比往年下降了70%多，大幅提高了噴墨環(huán)節(jié)的產(chǎn)質(zhì)量輸出。

2025年4月，動力設(shè)備部和釉料加工部成立了TPM小組，對機(jī)物料、用電量、用水量逐一進(jìn)行攻關(guān)，在陳紅德的指導(dǎo)下，釉料加工部制定了TPM考核制度，確立了詳細(xì)的積分制考核細(xì)則。4-7月，TPM小組活動31次，參加人數(shù)380多人次，改善131件不良件，共評選優(yōu)秀案例12件，OPL教育、點(diǎn)檢技能培訓(xùn)30余次，看板更新18次……經(jīng)過一段時(shí)間的推行，使電耗、水耗、機(jī)物料等單位耗用逐步降低，其中水耗下降最為明顯超過50%，機(jī)物料耗用下降也接近20%，取得顯著的成效。

深化精益，人才固本，驅(qū)動TPM持續(xù)精進(jìn)不斷創(chuàng)新

2024年，集團(tuán)在全公司范圍內(nèi)推行精益管理，TPM作為精益管理的重要組成部分，陳紅德已實(shí)施了一段時(shí)間，并且取得了顯著的成效，得到公司的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。但他認(rèn)為，通過精益管理，可以讓TPM邁上新的臺階。陳紅德的電腦里，保存著一份完整的TPM活動匯總表。從2023年到2025年，兩年多的時(shí)間內(nèi)，包括原料、壓機(jī)、燒成、噴墨、拋光、釉料等在內(nèi)的9個TPM小組，共開展小組活動651次、參與人次5063次，不良件數(shù)糾正6486件、改善件數(shù)4332、優(yōu)秀案例766件……一個個數(shù)字背后，是汗水，是付出，是進(jìn)步，是收獲。陳紅德與他的同事們，用一個個數(shù)字驗(yàn)證著每一臺設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)。要想最大限度保持設(shè)備良好的運(yùn)行狀況，就要對每臺設(shè)備的工作原理、操作流程、養(yǎng)護(hù)制度等了然于胸。這當(dāng)中，許多技術(shù)是在長期的實(shí)踐中摸索、積累下來的寶貴經(jīng)驗(yàn)，有些是從工友和書本當(dāng)中學(xué)來的。為了打造一支技術(shù)過硬、反應(yīng)迅捷、責(zé)任性強(qiáng)的專業(yè)設(shè)備管理團(tuán)隊(duì)，陳紅德非常注重動力設(shè)備維修人員專業(yè)技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。“老員工經(jīng)驗(yàn)多，技術(shù)扎實(shí)，但思維相對固化，年輕人思維靈活，能夠?qū)懘a、操作CAD，對新工藝、新技術(shù)接受較快”。為此，在集團(tuán)公司的部署下，陳紅德在動力設(shè)備部積極推行以老帶新、新老結(jié)合的員工培訓(xùn)機(jī)制?！霸S多時(shí)候，老員工覺得設(shè)備管理已做得很好了，沒有再改善和提升的空間了，但新員工換個角度，總能找到新的提升空間和改善方向，這就是新工員的價(jià)值所在”。數(shù)字化、智能化是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的未來方向，對人才的要求也會越來越高，技術(shù)的更新迭代更是日新月異。陳紅德認(rèn)為，除了持續(xù)推進(jìn)TPM，建立強(qiáng)大的系統(tǒng)保障外，對新工藝、新技術(shù)的學(xué)習(xí)能力也很重要。只有兩者結(jié)合，才能持續(xù)精進(jìn)，不斷創(chuàng)新，確保工廠各類設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。